乳品行业历来充满了变数和悬念。从帕马拉特、卡夫兵败中国到达能战略调整；从蒙牛勇夺标王到新希望组建联合舰队；从利乐、国际纸业的对峙到各巨头攻城掠地。乳品行业竞争的激烈程度可见一斑，为了争夺市场份额和提高销售量，各企业将竞争手段发挥到了极致，无论新品还是老品买都将买赠进行到底；无论大店还是小店导购长期派驻；无论电视还是报纸广告持续投放。但在市场巨额投入之下，销量是否能够按比例增长？品牌价值是否能够有质的提升？企业在低利润的运营模式下能否持续？在产品同质化、诉求同质化、渠道同质化的今天，若获取阶段性竞争优势，其运营方式是多方面的，笔者认为市场细分是其中非常重要的一步，其高明之处已被餐饮奶军团完美诠释。
餐厅奶企业的资金实力、品牌号召力、销售网络等综合指标均难以与乳品巨头相提并论，但凭借其较高的利润回报和较低的市场运营成本，在残酷的市场竞争中处于不败之地。在企业战略和长期市场规划方面，结合本企业资源和优势有针对性的选择目标市场，围绕该目标市场设计相应的营销策略，真正做到有所为有所不为，集中可利用的有限资源集中开拓局部市场，虽然均或多或少的拓展零售市场，但主攻方向还是不约而同地锁定餐饮业。和零售市场相比，主要竞争品牌的数量较少，以北京为例，妙士乳业的市场地位遥遥领先（详见中国营销传播网《 市场细分的胜者—妙士乳业》一文），第二梯队以太子奶、新南洋、天香、鲜一、美森、乐时，市场份额不分伯仲，乳品巨头也加入餐饮渠道的竞争，例如三元昂立、蒙牛牧歌、光明look、伊利伊然，但从市场表现显示，其扩展市场必胜的决心和前期投入短时间内不足以获得领先优势。
价格体系方面，终端售价均在20元左右，产品规格以500ml乳酸菌饮料为主，较高的利润空间保证了制造商、经销商、终端店面三方的利益。运营模式采用经销商配送方式，进场费用由制造商全额承担或与经销商按一定比例分担。各企业不断研发新产品上市，以提高竞争力和丰富产品线，其中妙士无糖奶上市最为成功。广告投放以太子奶最为强势，其他企业鲜有动作，这也是餐厅奶普遍知名度较低的原因。销售促进方面的运作与零售市场截然不同，基本没有特价和买赠形式的出现，因为消费群体和销售场所的不同，常规的促销方式效果有限，所以各企业自觉维护价格体系就不足为怪了，餐店促销以派驻促销员、返标、常规促销品为主。
暂时的繁荣不能掩盖问题的出现，若各企业不能以正确的方法来解决日益突显的问题，不能以大家风范来共同维护市场秩序，不能以发展的眼光看待市场演变趋势，那么将会丢掉目前打拼出的市场份额，也不能独善其身。
问题一：内部管理有待提高。部分企业市场操作略显粗放，缺乏现代企业管理制度。企业高层应更多的吸纳具备高专业知识和综合能力的人才，及时建立规范的内部管理流程，同时要重视市场调研的重要性，充分把握消费者消费习惯和喜好的变化及行业的发展趋势，使更多新产品上市得以成功。根据80/20法则，销售部应加强精耕细作的能力，做好重点客户的维护工作，因餐饮市场的特殊性，合同期满销售良好的情况下，如果有竞争对手高价买店，则很有可能被清出场，这是餐饮行业的游戏规则。市场部应丰富促销活动形式，以与众不同的活动刺激消费者的购买欲望或举办有针对性的主题促销活动，促销品也应别具一格，不落俗套，制作精致且实用性强之产品。
问题二：品牌意识有待加强。餐厅奶企业多数不重视品牌建设，一个企业或产品没有品牌力是十分危险的。餐厅奶进入门槛较低，市场投入和人员配置均低于零售业，随着时间的推移，会有更多的竞争者进入，分蛋糕的人会愈来愈多，更何况乳品巨头还没有真正发力，如果还停留在过去的经营模式或思考方式，其代价必将惨重。从这一点上应该虚心的向乳品老大哥学习。资金并不是主要瓶颈，局部市场或部分渠道不需要大手笔的广告投入，一些平面媒体和户外都是理想的广告载体。
问题三；行业自律有待遵守。竞争的加剧导致了不规范举措的出现，为了争夺重点终端，哄抬进场费的事情不断发生，从几万到几十万水涨船高，逐渐偏离了商业规则和超出了企业的承受能力。一些企业总想采取这种方式来打击竞争对手，恐怕竞品没有倒下自己却难以为续了。家电行业的恶性竞争已经为我们敲响了警钟，当企业的利润不断被进场费所蚕食，失去了基本利润的企业谈何发展？又何以回报社会？
借此笔者呼吁各企业高层加强沟通与交流，共同维护行业行为规范，搭建一个平等竞争的舞台，携手将市场作大。
