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为客户而“疯狂”

美洲经理人ICXO.COM ( 日期:2006-03-28 15:59 )

  乔伊·帕尔森穿上了紧身衣,围观的人群爆发出热烈的掌声。奇怪的是这并不是精神病院的康复治疗,而是雷克空间公司三月份月度最佳员工的颁奖仪式。雷克空间,坐落于美国圣安东尼奥市,是一家年轻的网络服务公司。今年刚满24岁的乔伊刚刚获得的是最让人艳羡的“狂热支持”奖,同事们投票给他,以表彰他对客户毫无保留的疯狂服务。

  “狂热”政策

  “狂热支持”政策的出台已经有些年份了。1999年,副总裁大卫·布莱斯走马上任之初就提出了这个战略。公司当时的客户范围很广,从商务网站、游戏站点到广告代理等形形色色无所不包,他们自然需要自己的网站能够得到可以信赖的支持。然而,布莱斯说,技术支持们却对用户的担心毫不理会,有时还会与用户公开作对。

  雷克空间是科技大爆炸时代诞生的许多公司之一,创办者是三个同寝室的大学同学。布莱斯受聘的目的之一是将其由技术主导型转变为服务主导型。公司的总裁之一,运营总监莫里斯·米勒回忆说:“我们都知道伟大的服务应该怎么怎么样,但没有人知道如何去建立它。于是我们邀请在这方面非常有经验的布莱斯与我们一起工作。”

  在花费了几周时间进行客户和员工调查后,布莱斯提出了他的想法:“字典中有一个词叫做‘狂热’,它的意思是过度的热情,而这正是我想做的”。布莱斯曾经在全美清洁公司--一家新兴的清洁公司--提出一个优秀的服务方案,如今他正想把它移植到雷克空间来。运营总监莫里斯·米勒非常支持布莱斯的想法,克雷空间想要像全美清洁公司那样,向客户提供更加狂热的服务。莫里斯·米勒为此召开了一个会议,会上他宣布说:“从此,这即将是我们的重点策略。”

  布莱斯、公司创办者们和雷克空间的老股东们都清楚地记得当时会议上的情景:死一样的沉静。创办者之一理查·于说:“在此之前,我一直认为只要能够维持我们的服务器正常运行就已经足够了”。他说当时他和许多人都在怀疑,布莱斯这位27岁的年轻人能否将这群技术人员真正地动员起来。

  “疯狂”行动

  布莱斯从几条简单的规矩做起:嘲讽客户必被开除;让客户感到可依靠;有事没事联系一下客户;没有消息就是好消息;探索并提供超值服务;让客户吃惊地张大嘴巴;让客户在和你打交道时不感到紧迫。几个月后,雷克空间收到了来自客户的第一份礼物--一篮子香肠和巧克力。“虽然那只是一个简单的礼品盒,但是已经让所有人意识到了布莱斯确实是对的。”于说。

接下来的是工作方式和结构的调整。划分成一个个方格的办公室不见了,取而代之的是8个人的小组(员工们称其为“受虐组”):一位小组长,两到三位客户经理,一位财务专家,加上几位技术支持。每个小组直接对他们的客户负责。如果客户经理接电话时碰上用户对帐单提出了疑问,坐在身边的财务专家会立即帮忙。如果一个技术支持碰到了障碍,另一个会立即上来帮忙,当然,他对客户的一切也同样熟悉。

  这一点使广告巨头智威汤逊广告公司(j. walter thompson)等大客户们非常放心,智威汤逊把它最大的客户之一美国水产公司的网络服务托付给了雷克空间,“每次我打电话时,总是一个负责人接电话,他了解我们的一切,”来自智威汤逊的it经理格雷格里对此非常赞赏,“如果我在凌晨3点出现了问题,他们也会随时有人值班,并且在5到10分钟内就能够解决问题。他们甚至会每月给我打电话询问我们的网络统计数据以及运行情况。我从来没有遇见过如此热情的服务。”

  西蒙·纽曼,雷克空间一位25岁的客户经理能够以他的经历告诉你他们能够做到什么样的奉献。今年2月份的一个周末,他与未婚妻正在约会,大约晚上10点,他的手机响起,原来是一个客户的服务器被黑客攻击了。这位客户同样也是网络运营商,他非常担心失去他的客户。“他急得快哭出来了,于是我立刻赶回办公室,并且不停的安慰他,”纽曼回忆起当时的情况。他与同事一起将通常需要24小时的工作--架设一台新服务器--在4小时内完成。因为没有时间等待搬运公司,纽曼亲自开车送上门去。随后,雷克空间的技术服务人员工作了一整夜,将客户的数据转移到新的服务器。而纽曼的未婚妻则在办公室地板上睡着了。

  “受虐组”的激励机制

  “受虐组”绝非专为其信仰而存在,显然的,他们的表现会与其自身利益挂钩。每个月,员工根据其所在小组的表现可以获得最高达月基本工资20%的奖金。小组的表现由财务收入与客户评价两个方面来核定:成交总量是多少,有多少客户扩展了业务范围,有多少客户提交了新业务,小组的利润总额是多少。每个季度,如果公司整体达到了运营目标,每个员工都会得到额 外的奖金收入。

  “这是绝对的刺激”,29岁的组长门德勒领导着两个小组,这两个小组一共负责1200家中型企业,他的责任份额高达1560万美元,“在许多公司里,这样的政策都只停留在口头上,而在这里,就实实在在意味着我们的奖金。”

  狂热的服务给雷克空间带来了高额的回报。过去几年的电子经济危机严重打击了it业,并且导致了强劲如exodus等竞争对手的纷纷破产。然而雷克空间却从2002年起就一直保持快速增长,2003年公司的收入竟然增长了58%,达到了5860万,客户从1999年的56名上升到5500名。在骄人业绩的背后,疯狂的服务显然是一个重要的因素。

  让内部人先“疯狂”起来

  克雷空间总结了发现内在疯狂,促进服务理念的四个方法:

  衡量:客户服务的优劣体现在解决问题的时间、客户续约和扩展业务的数量,以及从老客户得到新业务的数量。雷克空间有50%的新业务是从老客户处得来的。

  收入:雷克空间员工的收入取决于他们的业务表现。公司的服务副总裁大卫·布莱斯本身就是公司高级服务组的成员,他的组员随时和他交流,体现了公司一致的狂热服务政策。

  激励:加强员工对成功的认同。客户对员工的表扬会被张贴在墙上,每月的紧身衣获得者的照片同样也会悬挂在他们的办公桌上方,这些都在不断激励每个员工向更高的服务要求努力。

  强迫:如果你对服务严格要求,那么对客户粗鲁一项是绝不可原谅的;同时,如果一名员工决心提供更高的服务,他会得到公司的无条件支持。今年以来,有三名员工离开公司,原因是他们没有做到公司服务理念,另有一名客户也被终止合作,原因是侮辱为其提供服务的员工。




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