三．格力模式

　　格力模式最大的特点在于成立销售公司，实现厂商股份合作制。

　　在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，区域的广告和促销活动，以及店面装修这一类工作，则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

　　与自建渠道网络相比，格力模式节省了大量资金，同时解决了多个批发商之间的价格大战的问题；经销商在品牌经营上的短期行为问题也得到解决。

　　这种模式的缺点在于，股份制销售公司缺乏规范的管理；如何统一股东的发展方向；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。 　　

　　四．志高模式

　　志高模式的突出特点为区域总代理制。

　　总代理制的销售政策比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。

　　在这种模式下，代理商的毛利水平较高。由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比前几种分销模式都要高；零售商的毛利水平也较高。由于经销商利润较大，因此制造商盈利水平不是太高。

　　由于消费者不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么制造商只能让出自己的利益了。

　　总代理商的这种分销方式，本来就是相对弱小的制造商和相对强大的经销商结合的产物，所以从一开始，双方的定位就比较明确。制造商开发出相关的产品，总代理根据市场状况选择所中意的产品，而把分销全都交给经销商来管理，例如当地的批发和零售价格等等，都是当地总代理决定的。

　　由于志高公司在各地的营销人员很少，所以很难开展大规模的促销活动，针对各地的情况制定灵活的促销活动就更谈不上了，所以几乎所有的促销活动都交给经销商去管理了。

　　在售后服务上，每次总代理商进货时，制造商多发给其提货量的10%，作为售后服务的“保证金”，而所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出产的空调，在国家规定的“三包期”内出现的不良品率是不会超过3—5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。　

　　志高模式的优点在于，可以借助经销商的力量迅速扩大销售额，还可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴的投入到销售中。制造商也可以利用代理商的网络，迅速打开局面。

　　 此外，志高模式还能集注经销商的力量快速募集到资金，能够有效降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大的降低了固定成本，而将之转变为变动成本。而财务管理上，变动成本的风险是小于固定成本的。

　　志高模式的缺点是不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利，样机，展台等政策性支持，代理商却未必能把这些支持全部给予下级经销商。在处理一些问题上，代理商还可能出现短期行为。

　　志高模式的缺点在于：由于代理商的渠道有限，因此很难覆盖全部市场，使一些市场得不到挖掘。还有的代理商为了独占高额利润，还可能控制该品牌的销售额，以避免制造商采取其他分销模式。

　　由于志高模式过分依赖单一批发商，因此一旦和批发商的关系恶化，其销售就会大受影响。由于不敢得罪批发商，制造商失去了市场控制力，其长期利益就可能受损。　　

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来源:中国营销传播网
作者:卜凡、李开钰、黄登平