在许多企业领导者和销售人员脑海里，销售组织的构建规则较简单，只要根据自己企业的实际，根据企业现状和发展目标，运用科特勒《营销管理》中的规则即可，没有什么更多的花样。
在许多营销管理类书籍上都对区域销售组织的构建进行了详尽的介绍和解析：市场营销组织的类型分为专业化组织和结构性组织。其中专业化组织主要分为职能型组织、产品型组织、市场型组织和地理型组织等；结构性组织又主要分为金字塔型和矩阵型等等。
但事实果真是这样的吗---销售组织只是设置几个人，租一个办公室，装一两部电话那样简单？区域运作只是给业务员一个区域，“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”？
很多专家却认为销售组织的设计如区域如何划分、费用如何投入、人员如何安排等是非常让人头痛的问题；同时，区域销售组织建立起来以后，具体如何进行运作、如何进行管理、如何进行有效控制、如何达成实际效果等又可能让企业管理者伤透脑筋。所以，很多企业经常性地进行区域销售组织的调整，以图改变区域销售组织运作不力的状况。而其调整往往又是头痛医头，脚痛医脚，看不到调整的目的何在，也解决不了实际问题。
那么，怎样才能创建一个良好的区域销售组织，并能依据实际情况进行运作，从而为区域市场管理打下最坚实的组织基础呢？
首先让我们翻开书本，看看一个区域销售组织的目标大体包括以下三个方面：
一、对市场需求作出快速反应；
二、使市场营销效率最大化；
三、代表并维护消费者利益。
其实，只要区域销售组织能达成以上目标，具备达成以上目标的一些功能，其架构就可灵活创建，其运作就可灵活实施，很多区域市场管理问题就可迎刃而解。
我们从a饮料公司在某区域的销售组织上的进化说起。
一、区域销售组织的起步与区域市场管理
a饮料公司从2000年开始进入某区域，由于在此以前，公司的产品在此区域没有市场基础和销售基础，所以公司考虑到不能投入太多人力物力，只是以一有销售经验的销售经理牵头，并带上三个销售经验丰富的业务主管，以项目组的形式进入。
由于还没有经销商经销公司的产品，所以，四人的主要工作任务是进行市场调研，并依据市场调研结果寻找合适的客户。在半年内达到市场情况基本熟悉并在区域的五个行政区内各开发出一个客户之后，项目组工作便圆满结束。解散之后，为图可持续发展，留下了一位主管继续留守，并进行更进一步的工作。
这种形式虽然是最简单的区域组织结构形式，但却非常实用。它对市场做出了快速及时的反应，同样达成了营销效率的最大化。
二、区域销售组织的沿袭与创新
半年后，在该区域销售组织开发了客户，产生了销售，进行了一些销售运作后，公司按常规原则实行了非常典型的地理型区域销售组织的形式。该区域共有五个行政区域，每个业务主管负责一个行政区域，负责经销商的联络联络等等。原来留下的主管担任了该部门的副经理并主持工作。
我们看到的上面这张图是一张传统的地理性区域销售组织图。但是，该公司还依据实际情况和发展目标，走出了传统的束缚，进行了运作功能的调整。
由于对超市卖场渠道的重视，该公司将超市渠道统辖在总部ka部管理，区域进行协助管理：所有超市的合作谈判与协议签订、订单传递、帐款赊欠与申请、促销计划与安排均在总部，而实际发货、退换货、日常业务沟通、生动化、促销活动的实施又完全由区域来执行。
这种方式实施以后，不但没有因为“多头管理”（实际是宏观管理与微观管理相结合）而出现部门扯皮和推诿的现象，反而提高了办事效率，符合统筹安排又注重了实际操作情况，促进了整体销售。
（注：黄色虚箭头代表协助管理）
这种区域销售组织在部分大公司已存在并被良好应用，这种运作更科学化，更细节化。随着国际性大型ka组织不断的进入中国市场，很多大公司已采取了针对性的管理和执行方法。这种创新，代表的是一种细致化的管理方向以及个性化的服务水准。
有时候，细致化运作、销售组织之间的分工协作也是一种创新！
三、区域销售组织的全新创新
2003年，由于公司深化市场管理力度，要对市场进行深耕，原来的只对经销商进行服务的销售形式必须改变。公司的目标是要除服务经销商外，还必须掌控每个区域近百个二批商，并要对零售终端进行渗透和自己服务。所以，公司在多次认证的前提下进行以下销售组织的改革：
我们首先来看看该公司对该区域制定的全年计划的部分内容：
